MODERNITA’ LIQUIDA di Danilo Celleno

Una Prospettiva Antropologica e Sociologica sulla Trasformazione della Competenza Professionale:
il progetto ERIS ((European Recommendations for Integrated Simulation) e il Proficiency check (Valutazione Periodica delle Competenze)
Viviamo in un’epoca paradossale. Mai come oggi abbiamo avuto accesso a tanta conoscenza, a tecnologie così potenti, a sistemi così sofisticati. Eppure, mai come oggi ci siamo trovati così vulnerabili di fronte alla complessità che noi stessi abbiamo creato. Gli incidenti di Chernobyl, Fukushima, la crisi finanziaria del 2008, la pandemia di COVID-19, gli errori medici che causano centinaia di migliaia di morti ogni anno: tutti questi eventi hanno una caratteristica comune. Non sono causati da mancanza di conoscenza tecnica, ma da fallimenti sistemici nella gestione della complessità, nella comunicazione, nel coordinamento, nel decision making sotto pressione.
Il sociologo tedesco Ulrich Beck, nella sua opera fondamentale Risk Society (1992, aggiornata nel 2009), aveva previsto questa trasformazione. Secondo Beck, la modernità avanzata ha prodotto una “società del rischio” caratterizzata da rischi manufatti – rischi che non provengono dalla natura ma dalle nostre stesse tecnologie e sistemi organizzativi. Questi rischi sono:
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Invisibili fino a quando non si manifestano
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Globali nelle loro conseguenze
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Irreversibili una volta materializzati
•
Non assicurabili nel senso tradizionale
La sanità è l’esempio perfetto di questa condizione. Un ospedale moderno è un ecosistema di tecnologie interdipendenti, processi complessi, professionisti altamente specializzati che devono coordinarsi in tempo reale, spesso in condizioni di incertezza e pressione estrema. La competenza individuale non basta più. Serve qualcosa di più profondo: la capacità di operare in sistemi complessi, di coordinarsi con altri, di gestire l’imprevisto, di apprendere continuamente.
L’antropologo francese Bruno Latour (1947-2022), uno dei teorici più influenti della Actor-Network Theory, ci ha insegnato che i sistemi complessi non sono fatti solo di persone, ma di reti eterogenee di umani, tecnologie, procedure, culture, spazi fisici. In un ospedale, il “sistema” non è solo il team medico: è il paziente, il ventilatore, il monitor, il protocollo, la cartella clinica elettronica, l’architettura della stanza, la cultura organizzativa, le gerarchie, i turni di lavoro. Ogni elemento influenza gli altri. Formare un professionista significa ormai formarlo a navigare queste reti, non solo a possedere conoscenze tecniche.
Ed è qui che emerge la grande questione del nostro tempo: come si forma qualcuno a gestire la complessità?
La formazione tradizionale – quella basata su lezioni, libri, esami scritti – è stata progettata per un mondo diverso. Un mondo dove la conoscenza era stabile, le situazioni erano prevedibili, le competenze erano permanenti una volta acquisite. Ma questo mondo non esiste più.
Il sociologo polacco Zygmunt Bauman (1925-2017) ha coniato l’espressione “modernità liquida” per descrivere la condizione contemporanea: tutto scorre, tutto cambia, niente è solido. Le conoscenze che apprendiamo oggi saranno obsolete domani. Le tecnologie che usiamo oggi saranno superate domani. I protocolli che seguiamo oggi saranno rivisti domani. In questo contesto, la formazione non può più essere un evento (la laurea, la specializzazione) ma deve diventare un processo continuo.
E non solo: deve essere una formazione che prepara non alla certezza, ma all’incertezza. Non alla ripetizione, ma all’adattamento. Non all’esecuzione di procedure, ma al giudizio situato.
È questa la sfida che SimZones, ERIS e l’intelligenza artificiale cercano di affrontare. Non sono solo “nuovi metodi didattici”. Sono tentativi di reinventare la competenza professionale in un’epoca di complessità radicale.
Proprio per questo dobbiamo farci trovare pronti e purtroppo l’attuale percorso metodologico degli ECM, così come oggi è concepito ed organizzato non risulta più attuale ed efficiente.
gli studi antropologici sulla pratica professionale – in particolare il lavoro di Jean Lave e Etienne Wenger sul situated learning (apprendimento situato) – hanno dimostrato che la competenza è situata, distribuita e emergente:
Situata: La competenza non esiste “in astratto”, ma sempre in relazione a un contesto specifico. Un chirurgo competente in sala operatoria può essere incompetente in una situazione di emergenza sul campo. Un pilota esperto su un Boeing può essere in difficoltà su un Airbus. La competenza è inseparabile dal contesto in cui si manifesta.
Distribuita: La competenza non risiede solo nella testa dell’individuo, ma è distribuita tra persone, strumenti, procedure, cultura organizzativa. Il filosofo della mente Andy Clark parla di “extended mind” (mente estesa): la nostra cognizione non finisce alla pelle, ma si estende negli strumenti che usiamo (lo smartphone, il computer, il simulatore di volo). In sanità, la competenza è distribuita tra il medico, l’infermiere, il monitor, il protocollo, la checklist, la cultura del reparto.
Emergente: La competenza non è uno stato stabile che si raggiunge una volta per tutte, ma emerge continuamente dall’interazione tra individuo, contesto, situazione. È quello che il filosofo Gilbert Ryle chiamava knowing how (sapere come) vs. knowing that (sapere che). Sapere che l’adrenalina si usa nell’arresto cardiaco è diverso da saperla usare in una situazione reale, con un paziente vero, sotto pressione, con un team che deve coordinarsi.
Questa trasformazione epistemologica ha conseguenze radicali per la formazione. Se la competenza è pratica situata, allora non può essere insegnata solo attraverso lezioni e libri. Deve essere appresa attraverso l’esperienza, ma un’esperienza che sia:
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Protetta (senza mettere a rischio pazienti)
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Riflessiva (con tempo per pensare e capire)
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Progressiva (dal semplice al complesso)
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Verificabile (con criteri oggettivi)
Ed è esattamente questo che la simulazione permette di fare.
C’è un mito profondamente radicato nella cultura professionale, che il sociologo Everett Hughes (1897-1983), fondatore della sociologia delle professioni, ha chiamato “license and mandate” (licenza e mandato): l’idea che una volta ottenuta la certificazione professionale (la “licenza”), si possiede un mandato permanente per esercitare.
Questo mito ha radici storiche profonde. Il sociologo Magali Sarfatti Larson, nel suo The Rise of Professionalism (1977), ha mostrato come le professioni moderne (medicina, legge, ingegneria) si sono costituite nel XIX secolo attraverso un “progetto professionale” che includeva:
1.
Monopolio della conoscenza: solo noi sappiamo
2.
Autonomia di giudizio: nessuno può giudicarci dall’esterno
3.
Autorità culturale: la società ci riconosce status e potere
4.
Certificazione una tantum: una volta abilitati, per sempre competenti
Questo modello ha funzionato per secoli in un mondo relativamente stabile. Ma nella “modernità liquida” di Bauman, dove la conoscenza ha un’emivita sempre più breve, dove le tecnologie cambiano continuamente, dove i sistemi diventano sempre più complessi, la competenza non può più essere permanente.
Il filosofo della scienza Thomas Kuhn, nel suo The Structure of Scientific Revolutions (1962), ha mostrato come la scienza procede attraverso paradigm shifts (cambiamenti di paradigma). Lo stesso vale per la medicina: ciò che era vero ieri può essere falso oggi. Il protocollo che usavi tre anni fa può essere superato. La tecnologia su cui ti sei formato può essere obsoleta.
Ma c’è un problema: ammettere che la competenza decade significa mettere in discussione il fondamento stesso dell’autorità professionale. Se non sei “per sempre competente”, perché dovresti avere potere, status, autonomia?
Questo crea una resistenza psicologica e sociologica al proficiency check. Non è solo “paura dell’esame”: è paura di perdere l’identità professionale.
Non possiamo valutare la competenza con un esame scritto (che valuta solo know-that) Dobbiamo valutare la competenza in azione (performance assessment) Non possiamo formare solo attraverso lezioni (che trasferiscono know-that) Dobbiamo formare attraverso pratica situata (simulazione) Non possiamo certificare la competenza “una volta per tutte” (competenza è dinamica) Dobbiamo verificare periodicamente (proficiency check)
Il filosofo Edgar Morin, nel suo monumentale La Méthode (6 volumi, 1977-2004) e in On Complexity (2008), ha proposto una teoria della “conoscenza complessa” contrapposta alla conoscenza “complicata”.
La competenza professionale nella sanità moderna è complessa, non complicata:
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Coinvolge conoscenze tecniche + giudizio clinico + abilità relazionali + gestione dello stress + lavoro di team + comprensione del sistema
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Queste dimensioni non sono additive (non puoi semplicemente sommarle), sono emergenti (interagiscono producendo qualcosa di nuovo)
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Non puoi valutare separatamente ogni componente e poi sommare (riduzionismo), devi valutare la performance integrata
SimZones risponde a questa complessità:
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Non valuta competenze isolate ma performance integrate
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Non separa tecnico da non-tecnico, ma li valuta insieme (soprattutto in Zone 2 e 3)
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Riconosce che la competenza è emergente dal sistema, non solo dall’individuo
Il sociologo Anthony Giddens parla di “sistemi esperti”: sistemi complessi (aviazione, nucleare, sanità) dove i cittadini devono fidarsi dell’expertise dei professionisti. Questa fiducia è garantita dalle istituzioni attraverso certificazioni, standard, controlli.
Ma se queste garanzie sono deboli, la fiducia è tradita.
Il proficiency check non è burocrazia: è adempimento di un obbligo etico verso la società.
SimZones ed ERIS, integrando formazione e valutazione in un sistema coerente, aiutano le istituzioni a onorare questo obbligo.